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集团企业财务管理体系架构探究

时间:2019-08-22 15:19来源:未知 作者:admin 点击:
共享一词源于信息技术,指资源的共同分享及利用,如今,共享服务成为一种崭新的管理模式。布赖恩伯杰伦在《共享服务精要》中对其定义是:一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略,这个业务单元(共享服务中心)就像在公开市
  “共享”一词源于信息技术,指资源的共同分享及利用,如今,“共享服务”成为一种崭新的管理模式。布赖恩·伯杰伦在《共享服务精要》中对其定义是:一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略,这个业务单元(共享服务中心)就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
  财务共享服务(FSS)即依托信息技术,通过将不同企业(或其内部独立会计单元)、不同地点的财务业务(如人员、技术和流程等)进行有效整合和共享,将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来,以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。
  但是,财务共享服务并不仅限于财务共享服务中心工作体系的建立、会计核算流程的重组以及其与企业原有各项业务系统的衔接,财务共享服务更大意义上带来的是企业财务管理体系架构的深度变革。通过财务管理体系架构的重新设计,形成基于共享服务模式下的集团财务管理决策思想,其实质是独立的体系创新。在财务共享服务实施后,集团层面、财务共享服务中心层面、企业层面需要明晰管理职责,理顺责任界面,从而形成一套完整系统的财务管理体系,使集团的各项战略和财务管理需求可以直接传递至集团的每个业务单元。
 

  1财务共享发展现状和优势

 
  随着经济全球化的发展,集团企业规模日益扩大、业务类型不断增加,企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增,总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重损害着企业的核心价值时,传统的财务管理模式已经成为制约集团企业发展的瓶颈。
 
  1.1财务共享服务有助于财务工作效率的提高和运行成本的降低
 
  诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·威廉姆森在科斯交易费用学的基础上,认为企业会在交易重复性高、交易不确定性高和资产专用性高的情况下,采取纵向一体化来降低企业内部组织成本。因此,企业内部重复性较高、规范性较强、容易标准化和流程化的业务,就越容易采取共享服务模式。财务共享服务模式是将分散在不同分(子)公司的日常的、共性的、重复性的、可标准化管理控制的业务活动分离提取出来,由财务共享服务中心进行统一、标准、快速地处理,从而提高集团企业整体运行效率和效益,降低财务管理成本。目前,《财富》世界500强50%以上的企业和100强80%以上的企业都实施了财务共享服务。根据埃森哲公司在欧洲的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
 
  1.2财务共享服务有助于企业集团财务管控的强化
 
  随着集团企业规模的扩大,分散在不同国家和地区的分(子)公司财务组织愈加相对独立。由于不同分(子)公司财务核算和处理存在不一致性,各分(子)公司的财务状况和经营成果需通过报表层层汇总到集团总部,使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果,不仅资源配置协同难度较高,还容易误导决策。在财务共享服务模式下,财务共享服务通过制定统一的财务核算标准和核算流程,实时生成各分(子)公司的财务信息,并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持,实现集团企业财务的标准化管理,降低运行风险。
 
  1.3财务共享服务有助于集团企业管理会计的发展
 
  财务会计与管理会计的分离是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业预测、决策、预算、控制与评价等价值管理,通过创造价值与增加价值促进企业的生存与发展。在财务共享服务模式下,与经营决策相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,从而使集团企业总部层面可以加强集团管控、调整战略目标、实现公司规模和业务不断扩张,而企业层面可以从事务性的工作中解脱出来,以更加专注于市场和业务的高端价值分析、管理和控制等工作,促进管理与业务紧密结合,为提高集团的经济效益和战略竞争优势发挥更大的作用。
 
  随着财务共享服务模式的技术和运营不断成熟,其在国内企业的应用范围也越来越广,自2003年起,中兴通讯、中英人寿、国泰君安、长虹、华为、海尔、宝钢等企业就开始对财务共享服务进行探索,并逐步建立了财务共享服务中心。中国石化集团有限公司自2012年起也开始着手搭建财务共享服务中心,通过不懈努力建成了包括2个共享分中心、4个共享服务部共3000余人的共享服务队伍,实现集团境内企业财务共享全面上线,促进集团整体竞争力的提升。
 

  2集团企业财务共享的模式

 
  集团企业的财务共享服务通过建立集团层面的财务共享服务中心的形式实施。财务共享服务中心的运营模式主要有以下4种。
 
  2.1基础模式
 
  该种模式下,财务共享服务将企业日常会计核算处理工作与行政管理工作合并,在集团行政指令下将业务层面的会计核算平移至财务共享服务中心,由财务共享服务中心进行托管式服务。这种模式一般为共享服务的初级阶段,共享服务中心定位为集团的职能管理部门,不向托管企业收取服务费用,有助于财务共享服务的推广和工作协调,逐步统一规范集团内部的会计核算标准和流程。
 
  2.2市场模式
 
  该种模式下,财务共享服务中心与企业内部客户以市场化模式确定服务关系,财务共享服务中心与内部客户间通过服务水平协议进行管理,确定财务共享服务中心提供的具体服务内容,界定服务的质量和成本,明确服务双方的责任、关系、流程的交接界面。这种模式下,控制权和服务权实现分离,财务共享服务中心一般定位为成本中心,向服务对象收取服务费用,有助于明确双方的权利及义务关系,使服务内容更加专业。
 
  2.3高级市场模式
 
  该种模式下,财务共享服务中心与企业内部客户以市场化模式确定服务关系,同时,财务共享服务中心还有参与外部市场竞争的压力和指标,需要积极拓展集团外市场。这种模式下,财务共享服务中心一般定位为利润中心,需要引入市场化用工、绩效考核等机制,使财务共享服务中心拥有一定的市场竞争能力和价值创造能力。
 
  2.4独立经营模式
 
  该种模式下,将共享服务作为一个独立的商业实体来经营。财务共享服务中心成为独立的商业经营主体,内部客户可以自主选择内部共享服务中心或其他外部供应商的服务。这种模式是财务共享服务的高级阶段,需要在财务共享服务高度市场化、产业化的条件下才能实现。
 
  目前,中国石化财务共享服务中心还处于由基础模式向市场模式过渡的阶段。在满足内部业务的基础上,将依靠集团境内外的业务延伸拓展外部市场,面向外部企业提供财务共享服务,进入到高级市场化模式。

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